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市場(chǎng)洞察與戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）

                     課程收益                     

p 洞察市場(chǎng)脈搏：外部環(huán)境越來(lái)越不確定、越來(lái)越復(fù)雜，技術(shù)發(fā)展日新月異，新的商業(yè)模式層出不窮。在這個(gè)動(dòng)態(tài)變化的轉(zhuǎn)型時(shí)代，企業(yè)如何看清市場(chǎng)趨勢(shì)，洞察客戶發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？

p 掌握領(lǐng)先方法：領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理方法論—市場(chǎng)管理（MM）和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）。

MM（ Market Management，市場(chǎng)管理）：指導(dǎo)我們面向市場(chǎng)，從邏輯上一步一步把戰(zhàn)略制定出來(lái)；

BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）：如何把握戰(zhàn)略規(guī)劃的4個(gè)重點(diǎn)（市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、創(chuàng)新焦點(diǎn)）？如何抓好戰(zhàn)略執(zhí)行的4個(gè)重點(diǎn)（關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、文化氛圍）？

【注1：在國(guó)內(nèi)，華為2002年應(yīng)用MM方法論構(gòu)建了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，又稱DSTE流程，2009年結(jié)合了BLM模型。漢捷咨詢16年來(lái)幫助了三十多家企業(yè)導(dǎo)入了MM&BLM方法論】

p 明確組織保障：明確高層、市場(chǎng)部/戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營(yíng)管理及相關(guān)部門(mén)、跨部門(mén)決策團(tuán)隊(duì)、跨部門(mén)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、跨部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的角色及職責(zé)。

p 戰(zhàn)略規(guī)劃流程：剖析基于MM&BLM的系統(tǒng)、典型SP流程，掌握各階段、各步驟/活動(dòng)的操作過(guò)程。學(xué)員回到企業(yè)后，可以結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，建立公司的SP戰(zhàn)略規(guī)劃流程。

p 方法工具應(yīng)用：掌握制定公司SP/BP的各種方法工具。

【注2: SWOT、波士頓矩陣、ANSOFF、波特6力、STP、橫向/縱向一體化、三層業(yè)務(wù)規(guī)劃、5W使命愿景提煉等，大家應(yīng)該比較熟悉，只是結(jié)合流程中的步驟簡(jiǎn)要說(shuō)明】

【注3: 價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（VDBD，含價(jià)值主張、贏利模型、戰(zhàn)略控制點(diǎn)等）、市場(chǎng)洞察（5看）、市場(chǎng)細(xì)分3維7步法、雙差分析、BSC戰(zhàn)略地圖、Hoshin Plan(方針計(jì)劃)/PD戰(zhàn)略部署、4P+2S策略等，課程中重點(diǎn)研討】

p 學(xué)習(xí)先進(jìn)實(shí)踐：學(xué)習(xí)華為集團(tuán)、華為終端公司（手機(jī)、平板等業(yè)務(wù)）、方太集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、合力叉車集團(tuán)、英威騰科技、士蘭微電子等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)。

                     課程背景                       

戰(zhàn)略決定成敗！這是經(jīng)常能引起我們共鳴的一句話。

在“市場(chǎng)環(huán)境高度不確定性，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日趨激烈”時(shí)代，戰(zhàn)略已經(jīng)很難被清晰的規(guī)劃，但是并非企業(yè)不需要戰(zhàn)略，而是需要在執(zhí)行中不斷調(diào)整，就象任總所說(shuō)：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認(rèn)為：“戰(zhàn)略往往一展開(kāi)，就要調(diào)整了，這里面要靠執(zhí)著和堅(jiān)持”。所以，企業(yè)并非不需要戰(zhàn)略，而是需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的管理。

國(guó)內(nèi)著名戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品及研發(fā)管理專家胡紅衛(wèi)先生認(rèn)為：

Ÿ 企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，更需要落地式的戰(zhàn)略管理組織與流程。

Ÿ 戰(zhàn)略管理必須成為一個(gè)滾動(dòng)編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、展開(kāi)為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）,并執(zhí)行監(jiān)控、調(diào)整迭代的過(guò)程。

Ÿ 戰(zhàn)略不是偶然的奇思妙想，而是通過(guò)團(tuán)隊(duì)、流程及方法持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力、集思廣益的結(jié)果。

在華為IPD體系推行過(guò)程中，首先按照MM方法論建立了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，運(yùn)行成熟后，又導(dǎo)入了BLM模型，在整個(gè)流程體系中也稱為DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，對(duì)華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力和經(jīng)營(yíng)效率帶來(lái)了巨大的提升。尤其華為終端公司（手機(jī)、平板等業(yè)務(wù)）在成立不久，就按照MM和BLM方法實(shí)施SP/BP戰(zhàn)略管理，使華為手機(jī)業(yè)務(wù)在異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，從很不起眼的市場(chǎng)地位發(fā)展壯大，成為全球手機(jī)市場(chǎng)份額第二。

然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE流程）過(guò)于復(fù)雜，時(shí)間周期非常長(zhǎng)（從4月份開(kāi)始到次年2月份結(jié)束），這是一般企業(yè)無(wú)法適應(yīng)的。

所以，漢捷針對(duì)5億-200億左右規(guī)模、具有多業(yè)務(wù)單位（如產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部、分子公司）的企業(yè)，借鑒華為實(shí)踐，更結(jié)合十多年的戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)了本課程，使企業(yè)根據(jù)課程內(nèi)容和研討結(jié)果，可以建立自己的、系統(tǒng)的、實(shí)操的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。

                     課程特色                     

p 首創(chuàng)性：該課程是國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的結(jié)合市場(chǎng)管理（MM）和業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）方法論，參考了華為SP/BP戰(zhàn)略管理流程并適當(dāng)簡(jiǎn)化，面向5億-200億左右規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略管理課程。

p 系統(tǒng)性：課程從戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略思維高度出發(fā)，系統(tǒng)涵蓋了戰(zhàn)略管理的組織保障體系、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完整流程、業(yè)界領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理方法論、一系列經(jīng)典并實(shí)用的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方面的方法及工具。

p 落地性：課程所講授內(nèi)容及相應(yīng)的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業(yè)落地應(yīng)用的。企業(yè)根據(jù)課程內(nèi)容和研討結(jié)果，可以建立針對(duì)自身實(shí)際的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。

p 實(shí)踐性：課程源自最佳實(shí)踐（業(yè)界領(lǐng)先的MM、BLM、BSC戰(zhàn)略解碼等方法論，IBM、華為公司實(shí)踐），更來(lái)自于咨詢實(shí)戰(zhàn)，不是空對(duì)空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業(yè)的實(shí)際場(chǎng)景如何操作。

                     參加對(duì)象                      

董事長(zhǎng)/CEO、總裁/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部主管、市場(chǎng)部主管、經(jīng)營(yíng)管理部主管、人力資源副總/總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、企管人員等。

                  課程大綱                        

1. 市場(chǎng)洞察（MI）框架與方法：從埋頭苦干到抬頭看路

1.1. 市場(chǎng)洞察的框架

1.1.1. 看行業(yè)/趨勢(shì)

1.1.2. 看客戶

1.1.3. 看對(duì)手

1.1.4. 看自身

1.1.5. 看機(jī)會(huì)

1.2. 市場(chǎng)分析

1.2.1. 市場(chǎng)細(xì)分：三維七步法

1.2.2. 市場(chǎng)趨勢(shì)評(píng)估：PESTEL分析法，價(jià)值鏈

1.2.3. 市場(chǎng)空間及增長(zhǎng)預(yù)測(cè)

1.2.4. 競(jìng)爭(zhēng)分析：警報(bào)分析，DNA分析

1.2.5. 顛覆性力量：五力模型

1.3. 客戶分析

1.3.1. 客戶細(xì)分

1.3.2. 客戶行為分析；采購(gòu)決策因素，技術(shù)接受周期

1.3.3. 客戶生命周期價(jià)值分析

1.3.4. 客戶聲音調(diào)查

1.3.5. 客戶體驗(yàn)度量

1.3.6. 社交媒體分析

1.4. 客戶需求獲取與洞察

1.4.1. 需求獲取途徑

1.4.2. 需求解釋與整理

1.4.3. 需求分析與洞察

1.5. 情報(bào)收集與分析

1.5.1. 情報(bào)收集的途徑與手段

1.5.2. 情報(bào)整理與分析

1.5.3. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)

1.6. 市場(chǎng)洞察項(xiàng)目

1.6.1. 按項(xiàng)目來(lái)管理市場(chǎng)洞察

1.6.2. 市場(chǎng)洞察項(xiàng)目九步法

1.6.3. 市場(chǎng)洞察專題

2. 面向市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論——市場(chǎng)管理（MM）

2.1. 市場(chǎng)管理（MM）的概念和流程

2.2. 市場(chǎng)管理（MM）與營(yíng)銷管理（MM）的聯(lián)系和區(qū)別

2.3. 市場(chǎng)管理（MM）流程

2.4. 理解市場(chǎng)——洞察市場(chǎng)（MM-step1）

2.4.1. 明確產(chǎn)品線使命、愿景/目標(biāo)，舉例

2.4.2. 信息收集及分析——環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、自身

2.4.3. SWOT分析，舉例

2.4.4. 描繪市場(chǎng)地圖，舉例

2.4.5. 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估，舉例

2.5. 市場(chǎng)細(xì)分——對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行劃分（MM-step2）

2.5.1. 市場(chǎng)細(xì)分考慮的三個(gè)維度——誰(shuí)購(gòu)買、購(gòu)買什么、為什么購(gòu)買

2.5.2. 細(xì)分市場(chǎng)的七步法、舉例

2.5.3. 整理細(xì)分市場(chǎng)描述表

2.6. 組合分析——選擇目標(biāo)市場(chǎng)（MM-step3）

2.6.1. 對(duì)備選細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行SPAN（戰(zhàn)略地位）分析

2.6.2. 對(duì)備選市場(chǎng)進(jìn)行FAN（財(cái)務(wù)）分析

2.6.3. 結(jié)合產(chǎn)品線目標(biāo)進(jìn)行組合分析

2.6.4. 選出目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)

2.6.5. 更新細(xì)分市場(chǎng)描述表

2.6.6. 對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行SWOT分析

2.7. 制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃（MM-step4）

2.7.1. 確定細(xì)分市場(chǎng)財(cái)務(wù)目標(biāo)和增長(zhǎng)策略

2.7.2. 制定每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃

2.8. 整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃——制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（MM-step5）

2.8.1. 將各細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃整合為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

2.8.2. 根據(jù)產(chǎn)品包策略識(shí)別潛在項(xiàng)目

2.8.3. 對(duì)潛在項(xiàng)目進(jìn)行組合分析（PDC），輸出經(jīng)過(guò)篩選和排序后的項(xiàng)目清單

2.8.4. 劃分產(chǎn)品及產(chǎn)品平臺(tái)

2.8.5. 制定產(chǎn)品線或產(chǎn)品族路標(biāo)規(guī)劃（Roadmap）

2.9. 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效——執(zhí)行及監(jiān)控（MM-step6）

2.9.1. 制定產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃

2.9.2. 制定項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（Charter）

2.9.3. 制定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

2.9.4. 業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行及監(jiān)控

3. 面向領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略規(guī)劃模型——業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）

3.1. 概述

3.1.1. BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型

3.1.2. 領(lǐng)導(dǎo)力是根本

3.1.3. 價(jià)值觀是基礎(chǔ)

3.1.4. 業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距

3.2. BLM模型-戰(zhàn)略

3.2.1. 戰(zhàn)略意圖：愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、近期目標(biāo)

3.2.2. 市場(chǎng)洞察

3.2.3. 創(chuàng)新焦點(diǎn)

3.2.3.1. 資源與能力分析-優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

3.2.3.2. 創(chuàng)新焦點(diǎn)

3.2.3.3. 未來(lái)業(yè)務(wù)組合

3.2.3.4. 創(chuàng)新模式

3.2.4. 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)-戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)

3.2.4.1. 客戶選擇、舉例

3.2.4.2. 價(jià)值主張、舉例

3.2.4.3. 價(jià)值獲得、舉例

3.2.4.4. 活動(dòng)范圍、舉例

3.2.4.5. 持續(xù)價(jià)值、舉例

3.2.4.6. 風(fēng)險(xiǎn)管理

3.2.4.7. 研討：當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

3.3. BLM模型-執(zhí)行

3.3.1. 關(guān)鍵任務(wù)

3.3.1.1. 關(guān)鍵任務(wù)的識(shí)別

3.3.1.2. 實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系

3.3.1.3. 檢查與內(nèi)外部合作伙伴之間的相互依賴關(guān)系

3.3.1.4. 關(guān)鍵任務(wù)的展開(kāi)闡述

3.3.2. 正式組織

3.3.3. 人才

3.3.4. 文化與組織氛圍

4. 基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架

4.1. MM與BLM的聯(lián)系與區(qū)別

4.2. 研討：在戰(zhàn)略管理體系中如何結(jié)合MM與BLM方法論？

4.3. 常見(jiàn)的戰(zhàn)略管理體系框架

4.4. 基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架

4.4.1. 舉例：華為SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架

4.4.2. 舉例：方太SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架

5. 公司及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程

5.1. SP流程的整體框架

5.1.1. 第一階段：戰(zhàn)略方向

5.1.2. 第二階段：業(yè)務(wù)單位SP與職能SP

5.1.3. 第三階段：公司SP

5.2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的組織保障

5.2.1. 高層領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)

5.2.2. IRB與C-PMT

5.2.3. BU/PL-IPMT與BU/PL-PMT

5.3. 第一階段的主要活動(dòng)與方法

5.3.1. 公司戰(zhàn)略回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-雙差分析）

5.3.2. 公司使命、愿景及目標(biāo)、舉例（步驟/方法：MM-step1、BLM-戰(zhàn)略意圖）

5.3.3. 業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品線（BU/PL）戰(zhàn)略執(zhí)行回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-雙差分析）

5.3.4. 市場(chǎng)洞察/價(jià)值轉(zhuǎn)移回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場(chǎng)洞察）

5.3.5. 公司戰(zhàn)略評(píng)審會(huì)

5.3.6. 公司級(jí)戰(zhàn)略分析（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場(chǎng)洞察）

5.3.7. 公司戰(zhàn)略方向決策會(huì)

5.4. 第二階段的主要活動(dòng)與方法

5.4.1. BU/PL使命愿景及目標(biāo)（步驟/方法：MM-step1、BLM-戰(zhàn)略意圖）

5.4.2. BU/PL業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（步驟/方法：MM-step1、BLM-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）

5.4.3. BU/PL市場(chǎng)細(xì)分（步驟/方法：MM-step2）

5.4.4. BU/PL組合分析/目標(biāo)市場(chǎng)（步驟/方法：MM-step3）

5.4.5. 公司戰(zhàn)略指導(dǎo)與質(zhì)詢

5.4.6. BU/PL目標(biāo)市場(chǎng)SP（步驟/方法：MM-step4）

5.4.7. BU/PL產(chǎn)品規(guī)劃（步驟/方法：MM-step4）

5.4.8. 整合BU/PL-SP（步驟/方法：MM-step5、BLM-執(zhí)行）

5.4.9. BU/PL-SP與職能SP戰(zhàn)略決策會(huì)

5.5. 第三階段的主要活動(dòng)與方法

5.5.1. 資源平衡與分配

5.5.2. 制定公司SP（步驟/方法：MM-step5、BLM-執(zhí)行）

5.5.3. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃決策會(huì)議

5.5.4. 公司SP、BU/PL-SP、職能SP定稿

5.6. 案例研討：H公司GSM產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？

5.7. 案例研討：某集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃哪些地方需要改進(jìn)？